Além dos Números: Como Avaliar Qualitativamente os Riscos Psicossociais no Trabalho

25 de novembro de 2025 | Fatores de Risco Psicossociais , Medicina do Trabalho , Segurança do Trabalho

Além dos Números: Como Avaliar Qualitativamente os Riscos Psicossociais no Trabalho

O bem-estar dos trabalhadores nunca foi um tema tão central nas discussões sobre gestão e produtividade. Termos como burnout, estresse crônico e ansiedade deixaram de ser tabu para se tornarem pautas urgentes. Nesse cenário, identificar e gerenciar os fatores de riscos psicossociais — aspectos da organização do trabalho, do ambiente social e do conteúdo das tarefas que podem causar danos psicológicos ou físicos — é uma medida fundamental de prevenção e uma exigência para o cumprimento das legislações de saúde e segurança do trabalho.

Essa necessidade não é apenas teórica. Segundo dados do Ministério da Previdência Social, em 2024 o Brasil registrou um recorde de quase 500 mil afastamentos do trabalho por transtornos mentais, como ansiedade e depressão. Esse número representa um aumento alarmante, sobrecarregando os sistemas de saúde, gerando custos diretos e indiretos para as empresas e representando um sofrimento real para milhares de trabalhadores.

Em resposta a este cenário, o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) intensificou o foco no tema, que foi amplamente debatido nas reuniões da Comissão Tripartite Paritária Permanente (CTPP), culminando na atualização da NR-1 para incluir de forma explícita a obrigação no gerenciamento de fatores de risco psicossociais. Embora a aplicação de autuações específicas sobre o tema tenha um período de transição educativo até 2026, a fiscalização já foi reforçada, sinalizando tolerância zero para a negligência com a saúde mental.

É importante notar que essa nova exigência da NR-1 não surge isoladamente, mas sim se conecta e reforça diretrizes já estabelecidas pela NR-17 (Ergonomia). A NR-17 já previa a necessidade de uma Análise Ergonômica do Trabalho (AET) que abrangesse os aspectos relacionados à organização do trabalho, como o ritmo, o conteúdo das tarefas, as pausas, as normas de produção e a própria estrutura de tempo. Esses são exatamente os pilares dos riscos psicossociais. Portanto, enquanto a NR-17 forneceu a base para a análise desses fatores, a atualização da NR-1 formaliza a obrigação de gerenciá-los de forma proativa e integrada ao Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) da empresa.

Apesar da crescente conscientização, a realidade em muitas organizações é outra. A gestão de riscos psicossociais ainda é frequentemente negligenciada ou tratada de forma superficial, vista mais como uma tarefa burocrática do que como um pilar estratégico para a saúde organizacional. Essa lacuna resulta em ambientes de trabalho tóxicos, aumento do absenteísmo e da rotatividade, queda na produtividade e, em última análise, em custos humanos e financeiros significativos.

Muitas empresas recorrem a questionários e pesquisas de clima, que geram dados quantitativos valiosos. No entanto, esses números, embora importantes, contam apenas parte da história. Eles mostram “o quê”, mas raramente explicam “o porquê”.

É aqui que entram as metodologias de avaliação qualitativa. Elas buscam profundidade, contexto e a narrativa por trás dos dados, permitindo uma compreensão mais rica e humana dos desafios enfrentados pelos trabalhadores.

Uma Breve História: A Era dos Questionários

A tentativa de medir o impacto psicossocial do trabalho não é nova. A partir da segunda metade do século XX, com o aumento do interesse sobre o estresse ocupacional, pesquisadores começaram a desenvolver modelos teóricos para explicar a relação entre o ambiente de trabalho e a saúde dos trabalhadores. Modelos pioneiros como o Demanda-Controle (Karasek, 1979) e o Desequilíbrio Esforço-Recompensa (Siegrist, 1996) foram revolucionários.

A partir dessas teorias, surgiram os questionários padronizados, que rapidamente se tornaram a principal ferramenta de avaliação. A sua capacidade de transformar percepções subjetivas em dados numéricos, permitindo comparações e análises estatísticas em larga escala, fez com que fossem amplamente adotados por empresas e acadêmicos. Essa abordagem quantitativa dominou o campo por décadas, fornecendo insights valiosos sobre a prevalência de certos fatores de risco. Contudo, com o tempo, ficou claro que os números, por si sós, eram insuficientes para capturar a complexidade das interações humanas e organizacionais, abrindo caminho para a valorização das metodologias qualitativas.

O Valor da Abordagem Qualitativa vs. Quantitativa

Antes de mergulharmos nas ferramentas, é crucial entender a diferença e a complementaridade entre as duas abordagens:

Metodologia Quantitativa: Utiliza questionários padronizados e escalas para medir a frequência e a intensidade dos riscos.

Vantagens: Permite análises estatísticas, comparação entre setores e acompanhamento de tendências ao longo do tempo. É escalável e objetivo.

Limitações: Pode ser superficial, não capturando as nuances culturais e as experiências individuais que geram o risco.

Metodologia Qualitativa: Foca em entender as experiências, percepções e significados que os trabalhadores atribuem ao seu ambiente de trabalho.

Vantagens: Fornece insights profundos sobre a origem dos problemas, a cultura organizacional e as dinâmicas de equipe. Humaniza os dados e ajuda a direcionar ações mais eficazes.

Limitações: Geralmente envolve amostras menores, é mais demorada e sua análise pode ser mais subjetiva se não for conduzida com rigor.

A melhor estratégia, na maioria dos casos, é a abordagem mista: usar dados quantitativos para identificar áreas críticas (hotspots) e, em seguida, aplicar métodos qualitativos para investigar a fundo as causas desses problemas.

Tratar os Riscos Psicossociais como os Demais Riscos

Com certa frequência, o discurso sobre os riscos psicossociais no âmbito do trabalho tem girado em torno de dois elementos: a vulnerabilidade individual e as exposições extralaborais. Isso estabelece o contexto em que os profissionais de prevenção desenvolvem seu trabalho, colocando o foco de atenção e atuação mais sobre as pessoas do que sobre as organizações.

Não se nega a existência desse tipo de problema, mas sua abordagem no âmbito da prevenção de riscos ocupacionais se apresenta como enormemente complexa. Empregam-se enfoques mais próprios da clínica ou dos recursos humanos do que da saúde ocupacional, confundem-se causas com consequências, utilizam-se instrumentos que não avaliam as condições de trabalho ou não o fazem corretamente, atua-se sobre os comportamentos individuais e não sobre as condições organizacionais, tenta-se diminuir os sintomas, mas não os fatores de risco ocupacional.

Os limites de exposição profissional (LEP) que são empregados na higiene industrial são ferramentas de grande utilidade preventiva, mas também com limitações técnicas evidentes, conhecidas e assumidas pelos profissionais. Não constituem uma barreira definida de separação entre situações seguras e perigosas. Devido à amplitude de respostas individuais possíveis, são valores de referência que protegem a maioria da população trabalhadora, mas não a totalidade. São estabelecidos a partir dos conhecimentos disponíveis nesse momento. São revisados periodicamente em função das mudanças que ocorrem tanto nas condições de trabalho, como nos conhecimentos científicos ou no quadro legal.

Partindo desta realidade – os riscos ocupacionais, que são a nossa “matéria-prima” -, a abordagem preventiva baseia-se numa sequência de ações concretas: identificar o risco, avaliá-lo quando não for totalmente evitável, intervir tentando eliminar ou reduzir a exposição, fazer o acompanhamento avaliando a eficácia da intervenção, e reajustar o que for necessário. E tudo isto constitui um processo de “melhora contínua”, comum a qualquer tipo de risco, e inspirado nos princípios de ação preventiva enunciados no art. 15 da Lei de Prevenção.

Aplicar este esquema preventivo aos riscos psicossociais implica “normalizá-los”, tratá-los da mesma forma que os higiênicos ou os ergonômicos, despojando-os da visão terapêutica (tentamos prevenir riscos, não doenças). Também implica libertar os riscos psicossociais de uma certa carga de esoterismo, intencional ou não, que ainda persiste.

A atuação do governo do Chile

Com o objetivo de poder diagnosticar, medir e gerenciar no ambiente de trabalho chileno a presença e o estado desses fatores de risco, dentro do âmbito assinalado, a Superintendência de Seguridade Social adaptou e validou para a realidade trabalhista chilena, durante o ano de 2008, o questionário espanhol ISTAS21, que por sua vez era a tradução e adaptação do questionário de origem dinamarquesa Copenhagen Psychosocial Questionnaire em sua primeira versão (COPSOQ I). Desde esse ano, o questionário validado, chamado SUSESO/ISTAS21, teve ampla aplicação e foi estabelecido como instrumento de medida pelo Protocolo de Vigilância de Riscos Psicossociais no Trabalho do Ministério da Saúde no ano de 2012 e, novamente, em 2017.

O Protocolo de Vigilância de Riscos Psicossociais no Trabalho é uma regulamentação do Ministério da Saúde orientada a medir e gerenciar os fatores de risco que podem afetar a saúde mental dos trabalhadores e trabalhadoras. Seu objetivo principal é identificar a exposição a estes fatores e promover ações preventivas e de mitigação nos ambientes de trabalho, fomentando um ambiente de trabalho seguro e saudável (Chile, 2025).

Todas as empresas e instituições, tanto públicas como privadas, com mais de 10 trabalhadores/as formalmente constituídas, independentemente de seu setor ou ramo, devem aplicar este protocolo. No caso de instituições novas, a avaliação de riscos psicossociais deve ser realizada assim que o centro de trabalho tenha trabalhadores/as contratados/as por 6 meses ou mais (Chile, 2025).

No entanto, dada a grande experiência acumulada nestes anos, tanto na estrutura do próprio questionário, nas dimensões que mede e nos níveis de risco que apresenta, bem como na experiência prática de tê-lo aplicado e observar as intervenções que dele derivam, tornou-se razoável que o instrumento fosse substituído por outro que levasse em conta essa experiência, tanto de trabalhadores e trabalhadoras como de gestores e especialistas na área.

No Chile, as diretrizes expressam de forma direta e simples as obrigações das empresas, como:

Informação dos resultados: Processo através do qual um usuário informa às autoridades competentes os resultados obtidos no processo de aplicação do questionário, quando for o caso. Os usuários – conforme o caso – estarão obrigados a informar os resultados da aplicação do questionário CEAL-SM/SUSESO à Superintendência de Seguridade Social, aos organismos administradores do seguro da lei 16.744 e aos órgãos do Estado fiscalizadores da Lei 16.744 que assim o solicitem (Chile, 2025).

Participação: A participação é o processo através do qual se registra a aceitação voluntária e informada dos envolvidos em fazer parte do processo que implica a aplicação do questionário em um centro de trabalho, processo do qual deve haver registro de acordo com o assinalado pelo manual de uso do instrumento (Chile, 2025).

Socialização dos resultados: Processo através do qual um usuário informa a todas as partes envolvidas no processo de aplicação do questionário os resultados obtidos (Chile, 2025).

Os Perigos do “Questionário por Questionar”: Quando a Ferramenta se Torna o Problema

A facilidade e a escalabilidade dos métodos quantitativos podem levar a uma armadilha perigosa: a aplicação de questionários de forma burocrática, sem um planejamento estratégico e um compromisso real com a mudança. Quando isso acontece, a própria ferramenta de diagnóstico pode se tornar parte do problema, gerando consequências negativas:

Criação de Falsas Expectativas: Lançar uma pesquisa gera uma expectativa imediata de que os problemas apontados serão ouvidos e resolvidos. Quando os resultados são engavetados e nenhuma ação é tomada, o efeito é o oposto do desejado: a confiança na gestão é minada e um sentimento de cinismo e descrença se instala.

Respostas Mecanizadas e Descrença: Se os trabalhadores percebem que as pesquisas são apenas “para inglês ver” ou temem retaliações, as respostas perdem a validade. Eles podem responder o que acham que a gestão quer ouvir, ou simplesmente preencher de forma mecânica, invalidando os dados coletados.

Simplificação Excessiva de Problemas Complexos: Um questionário mal elaborado pode reduzir questões complexas, como assédio moral ou sobrecarga crônica, a um simples número ou percentual. Isso esconde a gravidade e a natureza do problema, levando a diagnósticos equivocados e soluções ineficazes.

Fadiga de Pesquisa: Bombardear os trabalhadores com pesquisas frequentes sem dar retorno sobre os resultados anteriores causa um enorme desgaste. Com o tempo, a taxa de adesão cai e a qualidade das respostas despenca, tornando a ferramenta inútil.

Foco na Pontuação, Não nas Pessoas: Algumas empresas podem ficar obcecadas em melhorar a “nota” da pesquisa de clima, implementando ações superficiais apenas para impactar o indicador, sem de fato resolver as causas-raiz do sofrimento no trabalho.

Ignorar a Variação dos Dados (O Efeito “Fotografia”): Os dados quantitativos podem apresentar grande variação. O humor de uma equipe, a pressão por uma entrega recente ou um conflito pontual podem distorcer os resultados de uma pesquisa aplicada em um único momento. Tratar essa “fotografia” como um retrato permanente da realidade é um erro. A análise pode subestimar ou superestimar um problema, ignorando a dinâmica e a constância dos fatores de risco ao longo do tempo.

A Necessidade de Aprofundamento (Mesmo com as Melhores Ferramentas): Ferramentas quantitativas robustas e validadas cientificamente, como o Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ), são excelentes para criar um “mapa de calor” dos riscos, identificando quais dimensões (ex: demandas emocionais, influência, justiça) são mais críticas. No entanto, a própria metodologia do COPSOQ prevê e recomenda uma segunda etapa qualitativa. O questionário mostra o quê está acontecendo (ex: “baixo reconhecimento”), mas somente entrevistas ou grupos focais podem explicar por que isso ocorre naquela cultura específica e como os trabalhadores vivenciam essa falta de reconhecimento. Sem essa investigação qualitativa, as empresas correm o risco de implementar soluções genéricas que não atacam a causa real do problema.

Para abordar essa variabilidade, é fundamental analisar tendências em vez de snapshots. Isso pode ser feito aplicando a mesma pesquisa em intervalos regulares (ex: anualmente) para observar padrões. Além disso, é crucial triangular os dados, cruzando os resultados do questionário com outros indicadores, como taxas de absenteísmo, dados do serviço de saúde ocupacional e, claro, com os insights profundos obtidos por meio de métodos qualitativos.

Portanto, a aplicação de uma metodologia quantitativa deve ser o primeiro passo de um processo bem estruturado, e não um fim em si mesma. O verdadeiro valor não está nos gráficos gerados, mas no diálogo e nas ações que eles provocam.

É importante reconhecer que os resultados da pesquisa, por si sós, podem apenas fornecer uma indicação do desempenho na gestão do estresse relacionado ao trabalho, e você precisará compartilhar e discutir os resultados da pesquisa com os trabalhadores, e explorar quaisquer questões levantadas com mais detalhe, por exemplo, usando grupos focais. A intenção é que todos os dados que você coletar possam ser usados para promover um sistema de melhoria contínua (HSE, ano).

Ferramentas Essenciais para a Avaliação Qualitativa

A Visão do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)

Para orientar as empresas, o MTE publicou em 2025 o Guia de Informações sobre os Fatores de Riscos Psicossociais Relacionados ao Trabalho. O documento não prescreve uma única ferramenta, mas reforça a importância de uma abordagem multifacetada e participativa. Segundo o guia, a avaliação deve combinar diferentes estratégias, como:

Análise da Organização do Trabalho: Observar e analisar processos, jornadas, metas, pausas e a forma como as tarefas são distribuídas. Isso se alinha diretamente com las diretrizes da NR-17.

Escuta dos Trabalhadores (Coletiva e Individual): O guia valoriza a percepção direta dos trabalhadores como a fonte mais rica de informação, recomendando métodos que permitam essa escuta de forma segura e estruturada.

Uso de Questionários: Reconhece o valor dos questionários como ferramenta de levantamento inicial, mas adverte contra seu uso isolado, reforçando a necessidade de complementação com métodos qualitativos.

O guia do MTE enfatiza que o foco da avaliação deve ser sempre nos fatores de risco presentes no ambiente e na organização do trabalho, e não na avaliação da saúde mental individual dos trabalhadores, o que seria uma abordagem clínica e não de prevenção ocupacional.

Conexão Global: A Norma ISO 45003

Além das diretrizes nacionais, as empresas que buscam excelência em saúde e segurança podem se basear na norma nacional ABNT NBR ISO 45003: Gestão da saúde e segurança psicológica no trabalho. Sendo a versão brasileira da primeira norma internacional sobre o tema (ISO 45003:2021), ela fornece orientações práticas sobre como gerenciar os riscos psicossociais dentro de um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional.

O que ela propõe: A ABNT NBR ISO 45003 funciona como um guia complementar à ABNT NBR ISO 45001 (a principal norma de certificação de sistemas de gestão de SST). Ela detalha como identificar perigos psicossociais, avaliar os riscos associados e implementar medidas de controle eficazes.

Pilares Fundamentais: A norma destaca a importância do comprometimento da liderança, da participação e consulta dos trabalhadores, e da criação de uma cultura que promova um ambiente de trabalho psicologicamente seguro.

Relevância no Brasil: Publicada em 2022, seus princípios estão totalmente alinhados às exigências da NR-1 e da NR-17. Adotá-la como referência é uma forma de ir além da conformidade legal, estruturando um processo de melhoria contínua para proteger e promover a saúde mental no trabalho.

As ferramentas a seguir estão em plena consonância com as diretrizes do MTE e os princípios da ISO 45003:

1. Entrevistas Individuais Semi-estruturadas

Esta é uma das ferramentas mais poderosas. Consiste em uma conversa guiada por um roteiro de tópicos, mas com flexibilidade para aprofundar questões que surgem espontaneamente.

Como funciona: Um entrevistador treinado conversa individualmente com os trabalhadores, garantindo um ambiente seguro e confidencial. As perguntas são abertas, incentivando o entrevistado a contar suas experiências sobre carga de trabalho, relacionamento com a liderança, autonomia, etc.

Ideal para: Investigar temas sensíveis (como assédio ou conflitos), entender percepções individuais e obter detalhes ricos que não apareceriam em um formulário.

2. Grupos Focais

Os grupos focais reúnem um pequeno número de trabalhadores (geralmente de 6 a 10) para discutir um tema específico sob a moderação de um facilitador.

Como funciona: O facilitador lança temas para debate, como “o que mais gera pressão no dia a dia?” ou “como a comunicação poderia ser melhorada?”. A interação entre os participantes pode revelar normas culturais, percepções compartilhadas e até mesmo soluções inovadoras.

Ideal para: Entender dinâmicas de equipe, explorar a cultura organizacional e validar hipóteses levantadas em pesquisas quantitativas.

3. Observação Participante

Nesta metodologia, o avaliador se insere no ambiente de trabalho para observar as rotinas, interações e o fluxo de tarefas como eles realmente acontecem.

Como funciona: O observador acompanha reuniões, interações informais e a execução de tarefas, tomando notas sobre o ritmo de trabalho, interrupções, comunicação não verbal e o uso do espaço físico. A chave é ser o mais discreto possível para não alterar o comportamento natural das pessoas.

Ideal para: Compreender a lacuna entre o “trabalho prescrito” (o que está nos manuais) e o “trabalho real” (como as tarefas são de fato executadas), além de identificar riscos ergonômicos e ambientais com impacto psicossocial.

4. Análise Documental

Muitas informações valiosas já existem dentro da empresa. A análise documental envolve a revisão de materiais para identificar padrões e fontes de risco.

Como funciona: Analisam-se atas de reunião, políticas de RH, registros de absenteísmo e rotatividade, comunicações internas e até mesmo relatórios de acidentes. Por exemplo, um aumento no índice de faltas em um setor específico pode indicar uma sobrecarga de trabalho ou um problema de liderança.

Ideal para: Fornecer contexto histórico, triangular informações (confirmar dados de entrevistas) e entender as políticas formais da organização.

Melhores Práticas para uma Avaliação de Sucesso

Para que a avaliação qualitativa seja eficaz e gere confiança, alguns princípios são inegociáveis:

Obter o Apoio da Alta Liderança: Antes de tudo, a gestão precisa não apenas aprovar a avaliação, mas estar genuinamente comprometida em ouvir os resultados (mesmo que sejam difíceis) e agir com base neles. Sem esse patrocínio, o processo nasce fadado ao fracasso.

Criar uma Estratégia de Engajamento e Comunicação: A participação não pode ser imposta; deve ser conquistada. Isso exige uma comunicação transparente desde o início: explique o porquê da avaliação, como ela vai funcionar, qual o cronograma e como os trabalhadores podem participar. Envolver representantes dos trabalhadores (como a CIPA) no planejamento ajuda a construir confiança e a aumentar a adesão.

Garantir o Sigilo Absoluto e a Confidencialidade: Este é o pilar mais crítico. Os trabalhadores precisam se sentir 100% seguros para compartilhar suas experiências sem medo de retaliação. Deixe claro como o anonimato será garantido (ex: dados analisados em grupo, uso de consultores externos). Uma vez que essa confiança é quebrada, é quase impossível recuperá-la.

Capacitar os Avaliadores: Facilitadores e entrevistadores devem ser neutros, empáticos e treinados para conduzir as sessões de forma ética e profissional, criando um espaço seguro para o diálogo.

Formar uma Equipe Multidisciplinar: A avaliação se beneficia enormemente da colaboração entre profissionais de RH, segurança do trabalho (SESMT), médicos do trabalho, psicólogos organizacionais e a própria liderança. Cada um traz uma perspectiva única que enriquece a análise e a construção das soluções.

Focar em Soluções Coletivas: O objetivo final não é encontrar “culpados”, mas entender as falhas no sistema de trabalho (processos, cultura, liderança) para construir soluções robustas e coletivas. Em vez de simplesmente oferecer um workshop de gestão de estresse (foco no indivíduo), uma abordagem sistêmica questiona: “O que em nossos processos está gerando estresse excessivo?”. A solução pode ser redesenhar um fluxo de trabalho, investir em treinamento de liderança sobre feedback ou implementar canais de comunicação mais claros. Mudar o sistema é mais sustentável e eficaz do que pedir aos indivíduos que se adaptem a um ambiente disfuncional.

Além da qualidade da participação, o outro elemento importante a se considerar são os agentes envolvidos. Os trabalhadores e/ou seus representantes, a direção e a estrutura da empresa são atores relevantes em qualquer programa de atuação sobre os riscos psicossociais, além dos próprios assessores técnicos em prevenção. É evidente que a alta direção deve estar convencida e implicada, e isso vai além de, por exemplo, divulgar um comunicado a todos os funcionários solicitando sua colaboração na aplicação de um questionário, ou receber informações pontuais sobre o andamento do processo até que chegue o momento de tomar decisões.

A sua participação ativa, direta ou através dos seus representantes, em todas e cada uma das fases da intervenção seria a forma ideal. O seu papel é decisivo, além disso, na medida em que as intervenções psicossociais que atuam na origem da exposição implicam mudanças que dificilmente poderiam ser lideradas apenas pela área de saúde ocupacional.

Como afirma a Agência Europeia, a direção, o pessoal e outros agentes representam frequentemente motivações e interesses distintos, e é importante dedicar esforços para encontrar um compromisso de interesses coincidentes ou paralelos, que deveriam constituir a base da cooperação. Poucas empresas apresentam o cenário “ideal” desde o início, mas essa base para a cooperação é um requisito necessário para que a intervenção se desenvolva da melhor maneira. Portanto, torna-se um assunto ao qual convém dedicar boa parte da energia e do esforço que uma intervenção psicossocial exige.

Os representantes dos trabalhadores trazem transparência ao processo e geram confiança, o que facilita o envolvimento da força de trabalho. Mas não se pode convidá-los a participar apenas quando é conveniente (por exemplo, quando se está preparando a aplicação de um questionário), para depois excluí-los de outras fases do processo (por exemplo, a discussão sobre prioridades de atuação ou o desenho de medidas). Esse tipo de manobras são inequivocamente detectadas e interpretadas como um sinal de relutância, tornando-se assim um elemento nada favorável para o sucesso de uma intervenção.

Os trabalhadores são os protagonistas da própria ação preventiva. Inúmeros autores e entidades identificam como fator de sucesso reconhecer os trabalhadores como especialistas, uma vez que eles fornecem um conhecimento insubstituível sobre a origem da exposição aos riscos e sobre a viabilidade das possíveis ações preventivas para corrigi-los. Há unanimidade em que devem estar ativamente envolvidos no processo de avaliação-intervenção psicossocial, o que inclui também a definição e a concretização das medidas preventivas a serem aplicadas. A sua participação formal deve ir além de responder a um questionário, e costumam ser a fonte essencial de propostas preventivas concretas (INSHT, 2012).

Em qualquer intervenção psicossocial, os técnicos de prevenção, sejam internos ou externos à empresa, são sempre um interlocutor presente. A sua função está definida por lei, mas, além disso, convém destacar algumas recomendações que aparecem na literatura. Os técnicos de prevenção não são os protagonistas, nem estão na posse das soluções. São assessores neutros que contam com um conhecimento técnico que devem colocar à disposição dos atores principais dentro da organização: direção e trabalhadores. Devem facilitar o diálogo entre empresa e trabalhadores para que construam as soluções e cheguem a acordos sobre a forma de aplicá-las. Como fazem isso?: fornecendo dados, propondo dinâmicas de trabalho, motivando, oferecendo ferramentas adequadas, gerando um clima de confiança.

Obviamente, a sua posição na organização, a sua experiência, a confiança que tenham gerado com outras atuações preventivas prévias, o conhecimento dos diversos interlocutores na empresa, etc., condicionam o exercício do seu papel. Mas não devem cair no erro, por vezes induzido por outros agentes, de assumir unilateralmente a detecção e análise dos problemas e a busca e aplicação de soluções. Na intervenção psicossocial, a análise e a construção coletiva dos problemas e das soluções são fatores de sucesso inequívocos. Os remédios impostos costumam ser pouco eficazes, por mais que venham de especialistas.

Pré-diagnóstico

Esta fase justifica-se pela constatação de que os problemas psicossociais são frequentemente negados pelas empresas. Trata-se, portanto, de recolher os primeiros indicadores. No final desta etapa, deve ficar clara a decisão formal de continuar com a ação preventiva, ou seja, o compromisso da Direção de atuar sobre os fatores de risco que forem detectados.

Devem ser recolhidos os indicadores que já existem na organização e que podem ser sinais da presença de estresse e/ou outros transtornos derivados de más condições psicossociais. As queixas reiteradas dos trabalhadores constituem frequentemente uma primeira fonte de informação útil para o pré-diagnóstico.

Um indicador isolado pode não ter interesse, mas a presença de diversos indicadores leva à suspeita de um problema e, geralmente, permite convencer a Direção e a CIPA da necessidade de iniciar um processo de ação preventiva. Reunir todos esses sinais permite uma primeira análise, seja observando a evolução temporal dos indicadores, ou estudando as diferenças entre departamentos, unidades, grupos ocupacionais ou, inclusive, comparando com dados de referência externos à empresa (setoriais, nacionais, etc.). Esses indicadores deverão ser acompanhados ao longo de todo o procedimento de atuação preventiva para avaliar os benefícios da ação.

Na medida do possível, este pré-diagnóstico deveria ser realizado internamente na empresa, com pessoal próprio designado, seja pela CIPA, ou de comum acordo entre a Direção e os representantes dos trabalhadores. Se isso não for possível, seria necessário contar com assessores externos.

Constituição de um Grupo de Trabalho

Se a primeira etapa evidenciou a existência de uma problemática psicossocial, e desde que a Direção decida iniciar um procedimento de prevenção, recomenda-se a criação de um grupo de trabalho específico. A sua composição será variável em função do tamanho e da estrutura da empresa, mas deve sempre representar o conjunto dos trabalhadores e incluir os seus representantes. No grupo devem participar, pelo menos, um membro da Direção e agentes de prevenção da empresa (membros da CIPA, pessoal especializado em saúde ocupacional etc.).

Além disso, o grupo deve incorporar trabalhadores voluntários que representem os diferentes setores da empresa, que sejam legitimados pelos seus colegas (que gozem do seu respeito, credibilidade e confiança, sendo ou não “representantes dos trabalhadores” no sentido formal do termo). Adicionalmente, estes trabalhadores devem possuir alguns requisitos básicos: ter competências de comunicação, bom conhecimento da empresa e saber trabalhar em equipe.

O grupo de trabalho não toma decisões, mas informa e aconselha a Direção. A sua missão é informar os trabalhadores, orientar as intervenções de agentes externos, quando existirem, e assegurar o acompanhamento das ações e indicadores. O grupo poderá ser dissolvido uma vez que as ações preventivas concretas estejam implementadas, deixando o acompanhamento propriamente dito para a CIPA, ou assumir também essa última fase, se for considerado conveniente.

Por vezes, a composição do grupo que se revela mais adequada requer uma fase de formação e/ou treinamento do mesmo para que se aproprie das ferramentas e métodos de análise a utilizar.

Dicas Práticas Adicionais para o Sucesso

Defina um Escopo Claro: Antes de começar, saiba o que você quer descobrir. A avaliação será em toda a empresa ou em um setor específico? O foco é a sobrecarga de trabalho, a comunicação ou a cultura de liderança? Ter objetivos claros direciona o processo e evita que ele se torne vago e improdutivo.

Planeje a Devolutiva dos Resultados: Um dos maiores erros é não comunicar os resultados aos participantes. Antes mesmo de iniciar a coleta de dados, planeje como e quando o feedback será dado. Uma apresentação geral dos achados (sempre de forma anômima) e dos próximos passos demonstra respeito e mantém os trabalhadores engajados para futuras iniciativas.

Construa um Plano de Ação Realista: Um diagnóstico sem um plano de ação é inútil. Com base nos resultados, crie um plano com ações concretas, responsáveis definidos, prazos e métricas de acompanhamento. Priorize de 2 a 3 iniciativas mais impactantes em vez de tentar resolver tudo de uma vez.

Monitore o Progresso e Celebre as Vitórias: A gestão de riscos psicossociais é um processo contínuo, não um evento único. Acompanhe a implementação do plano de ação, ajuste o curso quando necessário e, fundamentalmente, comunique e celebre os progressos. Isso reforça o compromisso da empresa e mostra que o esforço de todos valeu a pena.

Da Teoria à Prática: Casos de Sucesso

O Modelo Internacional: Correios da Dinamarca

Para ilustrar o poder de uma abordagem bem-estruturada, podemos olhar para o caso dos Correios da Dinamarca (Post Danmark), amplamente documentado por pesquisadores como Tage Kristensen. Confrontada com custos crescentes e perdas de produtividade decorrentes de altos níveis de absenteísmo por doença, estresse e problemas musculoesqueléticos, a liderança da empresa tomou a decisão estratégica de agir. No início da década de 1990, mais especificamente a partir de 1991, o cenário tornou-se uma prioridade de negócio, impulsionando a necessidade de uma intervenção profunda.

O Diagnóstico (Abordagem Mista): Em vez de apenas aplicar um questionário genérico, eles iniciaram um processo colaborativo. Primeiro, usaram dados quantitativos (registros de afastamento, pesquisas) para identificar os centros de distribuição com os piores indicadores. Em seguida, nesses locais, realizaram grupos focais e workshops participativos com carteiros e gestores para entender as causas-raiz dos problemas.

As Descobertas Qualitativas: O diálogo revelou que os problemas não eram apenas a carga física, mas a baixa autonomia no planejamento das rotas, a falta de apoio social dos supervisores e uma comunicação deficiente sobre as mudanças organizacionais.

As Soluções (Co-criadas): Com base nesse diagnóstico profundo, as soluções foram construídas coletivamente: as equipes de carteiros ganharam autonomia para gerenciar suas próprias rotas e horários; os supervisores receberam treinamento intensivo em liderança participativa e apoio social; e novos canais de comunicação foram criados para garantir que as informações fluíssem de forma transparente.

Os Resultados: Os resultados, medidos ao longo de um período de aproximadamente três anos, foram notáveis: a empresa viu uma redução significativa no absenteísmo por doença, um aumento nos índices de satisfação e bem-estar e uma melhora no clima organizacional. O caso se tornou um marco, provando que investir na melhoria do ambiente psicossocial não só é bom para os trabalhadores, mas também gera um retorno financeiro positivo para a organização.

Um Exemplo Brasileiro: Setor de Energia Elétrica

No Brasil, um estudo de caso publicado por Carlotto e Schmidt (2004) com trabalhadores de uma empresa do setor elétrico também demonstrou a eficácia de uma abordagem mista e participativa. A iniciativa surgiu após a gestão observar um aumento nos índices de absenteísmo e relatos de incidentes de segurança, que acenderam um alerta sobre a saúde mental das equipes. A empresa, então, identificou altos níveis de estresse, um fator de risco crítico para a segurança e a saúde em um setor de alta periculosidade.

O Diagnóstico: O processo começou com uma avaliação quantitativa para medir os níveis de estresse e identificar os principais estressores organizacionais, como pressão por produtividade e falta de clareza nas tarefas.

A Intervenção (Qualitativa e Participativa): Com base no diagnóstico, foi desenvolvido um programa de intervenção em grupo. Em vez de impor soluções, a empresa promoveu workshops onde os próprios trabalhadores, com a mediação de psicólogos, discutiram as fontes de estresse e propuseram estratégias para lidar com elas. As sessões focaram tanto no desenvolvimento de habilidades individuais de gerenciamento do estresse quanto na identificação de problemas na organização do trabalho que precisavam ser corrigidos.

As Soluções: As propostas que surgiram dos grupos incluíram melhorias na comunicação entre equipes e gestores, sugestões para o redesenho de processos para torná-los mais claros e a criação de espaços de diálogo para resolver conflitos.

Os Resultados: Uma nova avaliação quantitativa realizada após o programa comprovou uma redução estatisticamente significativa nos níveis de estresse e um aumento no uso de estratégias de enfrentamento (coping) mais saudáveis pelos trabalhadores. O estudo concluiu que a metodologia participativa foi fundamental para o sucesso, pois engajou os trabalhadores na construção de um ambiente mais saudável.

Caso Recente: A Transformação numa Empresa de Tecnologia (2023-2024)

Um caso mais recente, compilado a partir de relatórios e estudos de caso de consultorias especializadas em saúde corporativa (Fonte: Análises de tendências de Gallup, McKinsey Health Institute e Mercer, 2023-2024), ilustra a aplicação desses princípios no acelerado setor de tecnologia. Uma empresa de software em rápido crescimento começou a enfrentar uma alta taxa de rotatividade voluntária (turnover), especialmente entre seus engenheiros e desenvolvedores seniores. O custo para substituir esses talentos e a perda de conhecimento estavam impactando diretamente a capacidade de inovação da empresa.

O Diagnóstico (Misto e Focado): A empresa aplicou uma pesquisa de pulso (quantitativa) focada em burnout e engajamento, que confirmou os altos níveis de exaustão, principalmente nos times de desenvolvimento de produtos. A partir daí, em vez de mais pesquisas, optaram por entrevistas de escuta confidencial com trabalhadores que se voluntariaram, conduzidas por uma consultoria externa para garantir a segurança psicológica.

As Descobertas Qualitativas: As entrevistas revelaram que a causa principal não era o excesso de trabalho em si, mas a “cultura da urgência performática”: a necessidade constante de parecer ocupado, a proliferação de reuniões sem pauta clara que fragmentavam o dia e a falta de tempo para o “trabalho profundo” (deep work), essencial para a programação. Além disso, a comunicação sobre as prioridades do negócio era percebida como ambígua, gerando retrabalho e frustração.

As Soluções (Organizacionais e de Liderança): Com base nos insights, as soluções foram direcionadas à organização do trabalho, e não apenas ao indivíduo:

Redesenho de Processos: Implementaram as “Sextas-feiras de Foco”, um dia sem reuniões internas recorrentes. Adotaram ferramentas de comunicação assíncrona para reduzir a pressão por respostas imediatas e definiram protocolos claros para a convocação de reuniões.

Capacitação de Liderança: Os gestores receberam treinamento específico sobre como proteger o tempo de suas equipes, dar feedback construtivo e comunicar prioridades de forma eficaz, alinhando as demandas aos objetivos estratégicos.

Os Resultados: Após um ano da implementação, a empresa observou uma redução de 20% na rotatividade voluntária no setor de tecnologia, um aumento significativo no Employee Net Promoter Score (eNPS) e dados de pesquisa que mostraram menor percepção de exaustão e maior clareza sobre as prioridades. O caso evidenciou que ações focadas na melhoria dos processos e na capacitação da liderança geram um impacto mais sustentável do que benefícios isolados.

Conclusão

Investir tempo e recursos para entender a fundo os riscos psicossociais vai além de ser uma tendência de RH. É um ato estratégico de prevenção, essencial para o cumprimento da legislação trabalhista e prevencial, que protege o ativo mais valioso de qualquer organização: as pessoas. Países como Suécia, França, Bélgica, Holanda e Dinamarca são exemplos onde a legislação é ainda mais rigorosa, exigindo que as empresas não apenas realizem as avaliações, mas também submetam os resultados e planos de ação para a fiscalização de inspetorias do trabalho.

Fora da Europa, países como a Austrália também avançam com códigos de prática que responsabilizam os empregadores. Isso sinaliza uma tendência global de maior responsabilização. Ao ir além dos números, as empresas não apenas evitam sanções e passivos trabalhistas, mas também criam ambientes de trabalho mais seguros, saudáveis e, consequentemente, mais inovadores e produtivos.

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Referências

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